Брайан Франклин (Bryan Franklin), известный коуч и консультант генеральных директоров, в прошлом успешный предприниматель, основатель Franklin Media, дает советы начинающим руководителям, какие полномочия можно делегировать, когда и кому.  

Рост компании иногда застает начинающих руководителей врасплох: все процессы усложняются, и через какое-то время вы обнаруживаете, что выполнение собственных обязанностей и управление коллективом – это две разные работы.

Прежде всего от руководителя требуется формирование новых путей развития компании, создание новых стратегий, внедрение новых систем, которые являются инновационными в вашем сегменте рынка или как минимум в новинку для вас самих.

Вторая часть обязанностей CEO предполагает управление коллективом и поддержку существующего порядка выполнения работы. Возможно, вы решите запустить новый канал продаж онлайн, и затем примете решение вести продажи с нескольких каналов. Таким образом ведение бизнеса усложняется: нужно поддерживать канал, который уже работает, и вместе с тем осваивать абсолютно незнакомую территорию.

Первое желание – делегировать часть обязанностей – может повредить росту. Поскольку вы не можете успевать все на свете, а под рукой есть команда, побуждающая вас передать им часть прав и обязанностей, естественный импульс – заняться исключительно областью роста и делегировать управление и поддержку.

Для оценки возможности передачи части полномочий стоит вспомнить, что каждая новая идея в бизнесе проходит несколько этапов:

1. Возникновение идеи и обоснование концепта;
2. Внедрение идеи, масштабирование, рост прибыли;
3. Поддержка проекта, постепенный прирост и повторение цикла.

Лучший вариант для начинающего CEO – управлять первым этапом и курировать последний этап, но делегировать полномочия на втором этапе.

Рассмотрим на примере.

У вас есть небольшая компания из пяти человек и один продукт, хорошо продающийся в рознице. Вы решаете продвинуть продукт, используя такие маркетинговые технологии:

1. Запустить кампании прямых продаж в Интернете;
2. Открыть пять новых розничных магазинов, в которых стиль ведения бизнеса немного отличается от того, что есть сейчас;
3. Работать еще более плотно с главным розничным магазином и расширяться в новые.

Эти три инициативы отлично работают каждая на соответствующем уровне из перечисленных выше.

Внимание: Вторая инициатива потребует принятия множества важных решений, начиная от упаковки и установки цены, определения маржи, ожидаемой от сотрудничества с ретейлером, сколько товара нужно хранить на складе, на каких регионах и магазинах сконцентрироваться, на каких брендах сделать акцент, какое размещение стоит выбрать в каждом из магазинов и многое-многое другое.

И вот как раз решения такого типа можно делегировать. Всегда есть искушение принимать все решения самому, ведь при запуске в первый раз вы сами прошли все эти этапы, но теперь жизненно важно нанять людей, которым вы могли бы доверить все эти заботы.

Настоящее испытание для CEO, когда нанятый им человек принимает совсем иное решение, отличное от того, что обычно принимал сам генеральный директор в сходной ситуации ранее. Острое ощущение совершаемой ошибки – сильнейший фактор стресса в период роста компании. Однако если вы при найме выбрали подходящих сотрудников, то они могут добиваться ваших общих целей, используя не самый очевидный для вас подход. В данном случае надо довериться и дать возможность довести порученное дело до конца.

Безусловно, в этом есть большой риск, поскольку неудачные решения могут отбросить компанию далеко назад, привести к катастрофическим последствиям. Надо понимать, что работа генерального директора и любого предпринимателя всегда сопряжена с риском, так что отнеситесь максимально ответственно к процессу выбора сотрудника, а уже выбрав, доверяйте.

Самый эффективный способ использования своей команды – предоставить инициативу на втором этапе, на этапе роста, и спрашивать, что им нужно, чтобы добиться успеха.

Например, вы спрашиваете: «Я хочу, чтобы вы разместили продукцию в пяти новых магазинах, что для этого нужно?» Ответы вам покажут, насколько компетентных людей вы наняли для создания и поддержки отношений с ретейлерами.

Ваши сотрудники знают, что могут быть успешными, потому что у них есть модель работы с магазинами, уже работающая в компании. При этом желательно использовать инновационные подходы, поскольку новые магазины потребуют несколько иного, креативного отношения.

В рассмотренном случае команды из пяти вы можете делегировать третье задание, углубляя отношения с вашим ретейлером, или можете взять это на себя, чтобы сотрудники чувствовали вашу поддержку и заинтересованность результатом. В любом случае именно вам нужно быть на шаг впереди, инициируя новые каналы продажи, продвигая их до тех пор, пока они полностью не оправдают изначальный концепт, не начнут приносить прибыль, затем, на этапе роста снова наступает время делегировать полномочия.

Всесторонне вопросы успешного менеджмента применительно к отечественным реалиям рассматриваются на курсе «Управленческий старт» Лилии Чаковой – предпринимателя, бизнес-тренера, сертифицированного специалиста Немецкой Торговой Палаты в области международного проектного менеджмента.