Брайан Франклін (Bryan Franklin), відомий коуч і консультант генеральних директорів, у минулому успішний підприємець, засновник Franklin Media, дає поради керівникам-початківцям, які повноваження можна делегувати, коли й кому. 

Розвиток компанії іноді захоплює керівників-новачків зненацька: усі процеси ускладнилися, і за певний час ви виявляєте, що виконання власних обов’язків і керування колективом – це дві різні роботи.

Перш за все від керівника вимагається формування нових шляхів розвитку компанії, створення нових стратегій, впровадження нових систем, які є інноваційними у вашому сегменті ринку або як новаторськими для вас самих.

Друга частина обов’язків CEO передбачає керування колективом і підтримку усталеного порядку виконання роботи. Можливо, ви вирішите запустити новий канал продажів онлайн, а потім почнете продавати з декількох каналів. Таким чином ведення бізнесу ускладнюється: треба підтримувати канал, який уже працює, і водночас підкоряти абсолютно незнайому територію.

Перше бажання – делегувати частину обов’язків – може завадити зростанню. Оскільки ви не можете встигати все на світі, а під рукою є команда, яка спонукає вас передати їм частину прав і обов’язків, природній імпульс – зайнятися виключно зростанням і делегувати керування й підтримку.

Для оцінювання можливості передачі частини повноважень варто згадати, що кожна нова ідея в бізнесі проходить декілька етапів:

1. виникнення ідеї й обґрунтування концепту;
2. впровадження ідеї, масштабування, зростання прибутку;
3. підтримка проекту, поступовий приріст чи повторення циклу.

Найкращий варіант для CEO-початківця – керувати першим етапом і курирувати останній етап, але делегувати повноваження на другому етапі.

Розглянемо на прикладі.

Ви маєте невеличку компанію з п’яти осіб і один продукт, який добре продається в роздріб. Ви вирішуєте просувати продукт, використовуючи такі маркетингові технології:

1. запустити кампанії прямих продажів в Інтернеті;
2. відкрити п’ять нових роздрібних магазинів, у яких стиль ведення бізнесу дещо відрізняється від того, який є зараз;
3. працювати ще щільніше з головним роздрібним магазином і розширюватися в нові.

Ці три ініціативи чудово працюють кожна на відповідному рівні з перерахованих вище.

Увага! Друга ініціатива вимагатиме ухвалення багатьох важливих рішень: упаковка і встановлення ціни, визначення маржі, яка очікується від співпраці з ритейлером, скільки товару треба зберігати на складі, на яких регіонах і магазинах сконцентруватися, на яких брендах зробити акцент, яке розміщення варто обрати в кожному з магазинів і багато-багато іншого.

Рішення саме такого типу можна делегувати. Завжди є спокуса все вирішувати самостійно, бо під час запуску вперше ви самі пройшли усі ці етапи, але тепер життєво важливо найняти людей, яким ви могли б довірити всі ці клопоти.

Справжнє випробування для CEO – коли людина, яку він взяв на роботу, обирає зовсім інше рішення, яке відрізняється від того, що зазвичай вирішував сам генеральний директор у подібній ситуації раніше. Гостре відчуття скоєної помилки – найбільший фактор стресу в період зростання компанії. Проте якщо ви найняли правильних працівників, вони можуть досягати ваших спільних цілей, використовуючи не найочевидніший для вас підхід. У даному разі варто довіритися й дати можливість довести доручену справу до кінця.

Безумовно, у цьому є великий ризик, оскільки невдалі рішення можуть відкинути компанію далеко назад, призвести до катастрофічних наслідків. Треба розуміти, що робота генерального директора й будь-якого підприємця завжди пов’язана з ризиком, тож ставтеся максимально відповідально до процесу вибору працівника, а вже обравши – довіряйте.

Найефективніший спосіб використання своєї команди – надати ініціативу на другому етапі, на етапі зростання, і запитувати, що їм треба, щоб досягти успіху.

Наприклад, ви запитуєте: «Я хочу, щоб ви розмістили продукцію у п’яти нових магазинах, що для цього потрібно?». Відповіді вам покажуть, наскільки компетентних людей ви найняли для створення й підтримки стосунків з ритейлерами.

Ваші працівники знають, що можуть бути успішними, бо компанія вже має модель роботи з магазинами. При цьому бажано використовувати інноваційні підходи, оскільки нові магазини потребуватимуть трохи іншого, креативного вирішення.

У розглянутому випадку команди з п’яти ви можете делегувати третє завдання, поглиблюючи стосунки з вашим ритейлером, або можете взяти це на себе, щоб працівники відчували вашу підтримку і зацікавленість результатом. У будь-якому разі саме вам треба бути на крок попереду, ініціювати канали продажів, просувати їх доти, доки вони повністю виправдають вихідний концепт, почнуть давати прибуток. Потім, на етапі зростання, знову прийде час делегувати повноваження.

Всебічно питання успішного менеджменту відповідно до вітчизняних реалій розглядаються на курсі «Управлінський старт» Лілії Чакової – підприємця, бізнес-тренера, сертифікованого спеціаліста Німецької Торговельної Палати в галузі міжнародного проектного менеджменту.