Яким є ідеальний керівник? Вимогливий трудоголік, замкнений профі, екстравагантний геній? Ідеальний керівник, по суті, той – хто домагається ідеальних результатів у тому, що йому доручено чи що він сам створив. Відомо, що ідеалу не існує, але рухатися в його напрямку варто. Путівником на цьому шляху може стати комплекс онлайн-курсів «Управлінський старт». Бізнес-тренер Лілія Чакова спеціалізується на коучингу й консультуванні управлінців, сама є засновником успішного ювелірного бізнесу та фахівцем з міжнародного проектного менеджменту. У першій частині свого тренінгового комплексу «Фундамент. Організація роботи керівника» вона розповідає про розставляння пріоритетів, створення графіку витрат і доходів, роботу з цілями та інше. Другу частину присвячено «Управлінським пасткам», у які потрапляють тою чи іншою мірою більшість керівників: помилки на співбесіді, у визначенні симпатій і антипатій, проведення нарад. Третя частина «Оцінка себе» – комплексні рекомендації щодо визначення власних сильних і слабких сторін, правильного підбору команди і керування нею.

Про свій стиль ефективного керівництва розповів Ендрю Вілкінсон (Andrew Wilkinson), засновник MetaLab, Flow и Pixel Union. Секрет – у лінощах, заявляє Ендрю в статті «Ледаче керівництво» (Lazy Leadership). 

Я рідко буваю в офісі, бачу свою команду двічі на тиждень і дозволяю іншим людям приймати важливі рішення. Я жахливий гендиректор. Особливо ненавиджу виголошувати промови, обговорювати точки зору і проводити зустрічі, як усі порядні гендиректори. Я взагалі рідко починаю працювати в першу половину дня.

У звичайній термінології, я ледачий. Ви подумали про це, а я сказав. Та попри все мені якось вдалося створити групу компаній з сотнями працівників та інвестувати в 30 інших компаній. І це все той, хто воліє не вставати з ліжка до полудня.

Кілька років тому я вважав лінощі своєю ахіллесовою п’ятою. Я спостерігав, як мої підприємницькі друзі впираються з усіх сил, тоді як я щойно найняв людей для виконання роботи, яку терпіти не можу. Я почувався винним, наче брешу комусь. Та згодом зрозумів, що мої начебто лінощі – величезна перевага.

Зібравши купу ідей тих, хто значно розумніший за мене, я розробив систему «лінивого керівництва» і працюю за нею. Це не про те, як сидіти в гамаку чи працювати 4 години на тиждень з Коста-Ріки. Це про те, як зробити крок назад, довіритися команді та стати спостерігачем, а не найпрацьовитішим учасником у вашому бізнесі.

Лінивий спосіб

Підприємництво – це просто розумна назва делегування. Це безперервний процес видалення себе з повсякденних робочих задач й розширення прав і можливостей вашої команди, щоб кожен міг робити те, що вміє найкраще.

Для початку ви залишаєте боса й починаєте роботу на себе. Потім наймаєте когось для виконання роботи, а самі займаєтеся високими матеріями. Потім розумієте, що треба найняти більше людей, щоб вони виконували більше роботи. Тоді – керівників для управління цими великими групами людей. Врешті ви можете найняти генерального директора й довірити йому всю компанію.

Коли я вперше спробував уступити моїй команді керівництво, я був шокований. Компанія виглядала як некерований автомобіль, що звертає в канаву, поки хтось – як правило, я – не зупинить його в останню мить. Здавалося, що без мене все розлетиться на друзки.

Але поступово, кілька років даючи команді все більше простору, я отримав феноменальний результат. Коли я нарешті зважився випустити кермо, то зрозумів, що компанії працюють ефективніше, ніж я колись міг.

Проблеми делегування

Деякі підприємці не можуть здолати страх делегування. Вони наймають помічників, але чекають від них тих самих рішень, які приймали б самі. Щойно ця людина поводиться інакше, як підприємець знову кидається в роботу і бере все в свої руки. Врешті вони переконали себе, що єдині можуть тримати компанію на плаву і без їхнього мікроменеджменту почнеться хаос.

Я знаю багато таких людей. Вони нещасні.

«Якщо ваш бізнес залежить від вас, ви не є власником бізнесу – ви маєте роботу. І це найгірша в світі робота, бо ви працюєте на божевільного» (Майкл Гербер, «Підприємницький міф»)

Запитайте себе: що сталося б з вашою компанією, якби ви пішли в 6-місячну відпустку? Якщо вам здається, що вона розвалилася б, – ви зробили себе важливішим, ніж має бути. Ви працюєте на ваш бізнес, а не володієте ним. Цю машину слід перебудувати.

Побудова машини

Генрі Форд не будував машини, він будував заводи. Робота справжнього лідера – створення механізму, який вироблятиме продукт. Гендиректори часто забувають про це і загрузають у продажах, маркетингу, виробництві, в результаті не бачать загальну картину. Винятковий лідер будує компанію, яка функціонуватиме без нього.

Рей Даліо (Ray Dalio) робить це бездоганно. Коли купа компаній згоріли в кризі 2008 року, він став ще успішнішим. Секрет його успіху в «інженерному підході»: побудова бізнесу як машини, яка має приносити цілком прогнозовані, потрібні саме йому результати.

Тепер я думаю про свої компанії так само. Я визначаю потрібний мені результат і будую під нього машину, підбираю під неї людей. Якщо я – частина машини, то аналізую свої риси і в разі необхідності замінюю себе тим, хто підходить краще.

Наприклад, я терпіти не можу подорожувати. Це просто знищує мене. Багато років я змушував себе до щотижневих ділових поїздок і ненавидів їх, хоч і отримував прибуток. Я говорив собі: візьми себе в руки, купа людей подорожують і не ниють. Та врешті я просто вигорів, припинив їздити взагалі, а бізнес від цього постраждав.

Коли я подумав про бізнес як машину, то зрозумів: є люди, яким подобається подорожувати по роботі. Я дав їм цю можливість, і бізнес розвивався далі – бо я більше не стримував його. Я робив те, що люблю, а вони – те, що вони люблять.

Машина MetaLab

Розповім, як працює машина моєї компанії MetaLab. Це цифрова продуктова компанія, ми розробляємо програми й сервіси для лідерів ринку, а також інвестуємо в стартапи.

Потрібні кілька речей для отримання результату:

• щасливі колишні клієнти, щоб створювати й підтримувати нашу репутацію;

• попит з боку нових клієнтів, щоб заплатити нам за наші послуги;

• талановиті дизайнери та розробники для створення продукту.

Виходячи з цього, наша машина має виглядати так:

• HR наймає талановитих дизайнерів і розробників і створює їм комфортні умови, підтримує корпоративну культуру;

• операційний менеджмент контролює вчасне виконання проектів;

• клієнтський відділ розуміє і передбачає потреби клієнтів і переконується, що ми перевищуємо їхні сподівання;

• відділ бізнес-розвитку шукає великі компанії, які купуватимуть наші послуги;

• фінансовий відділ тримає під контролем наші витрати, рахунки клієнтів, а також аналізує результати.

Раніше більшість цих функцій була на мені. Я був провідним дизайнером, HR і бізнесменом, три в одному. Та ні! Я ж був і фіндиректором, проджект-менеджером і рекрутером, – ролі, жахливі в моєму виконанні. Компанія була хаотичною й неефективною, і клієнти нерідко залишали нас.

Сьогодні я витрачаю свій час тільки на те, що роблю добре і що ніхто інший не може зробити. Так, я вивчаю наших клієнтів і перевіряю, чи ми відповідаємо їхнім потребам. Щоб побудувати машину, яка виходитиме на потрібний результат, я маю розуміти ключові побажання клієнтів.

Я міг би взагалі не приходити в офіс, і все працювало б. Я найняв суперталановитих людей, які кращі за мене в кожній ключовій ролі в компанії, а я можу зосередитися на важливих речах: наша культура, наш процес і наші результати.

Звичайно, я контролюю події і в разі чого перехоплю кермо. Та здебільшого я фокусуюся на самій машині.

Формування культури

Коли ми починали, нас було п’ятеро в кімнаті. Ми були друзями, і наша культура частково склалася природним шляхом.

Тепер, коли є майже 100 людей тільки в MetaLab, культура стає зовсім іншою. Виявилося, її треба описувати, ділитися історіями й цінностями. Ніколи б не подумав, що робитиму це.

У багатьох компаніях думають, що культура – це брендовані підставки під пиво й однакові футболки. Але це не головне. Чи найняти класного фахівця, якщо він непорядна людина? Чи здихатися роботи, бо клієнт виставив надто стислі терміни? Чи дозволити людям працювати віддалено? Якщо є чіткий перелік цінностей, відповіді на ці запитання будуть очевидні.

Ось наш перелік:

• Робота не має відчуватися роботою. Ми даємо працівникам можливість працювати, коли і як їм заманеться. Ми наймаємо розумних людей, доручаємо їм серйозну роботу і ставимося до них як до дорослих. Навіть якщо вони хочуть починати працювати о 16:00, з кафе або з поїздки через Сполучені Штати.

• Акцент на якості. Перш ніж віддати замовлення, ми оцінюємо: «Це найкраще, що ми можемо зробити і пишатися цим?». Якщо відповідь «ні», повертаємося до роботи. Ми не віддамо завдання, якщо воно не досконале, навіть якщо це призведе до неприємної розмови.

• Жодного сленгу. Сленг руйнує компанії. Він створений, щоб одна людина могла почуватися вищою, тоді як інша, не така крута, тільки киває головою. Ми використовуємо прості терміни, зрозумілі всім, і саме так спілкуємося з клієнтами. Наша робота говорить сама за себе, немає потреби в зайвих понтах.

• Жодних негідників у компанії. Це очевидно. Вхід заборонено кар’єристам, агресорам, скандалістам і брехунам. Ми працюємо в атмосфері взаємної поваги, і коли сюди потрапляє хтось «зіпсований» – він має піти якомога раніше, поки не зіпсував усе навколо. І байдуже, наскільки він талановитий. Це стосується не лише нашої команди, але й наших клієнтів.

• Люди важливіші за прибуток. Гроші потрібні – вони дають нам безпеку і впевненість у майбутньому. Та ми не ставитимемо під загрозу якість нашої роботи, щоб бути нещасними в гонитві за фінансовою вигодою.

• Будьте чесними, а не досконалими. Ми всі помиляємося. Якщо це сталося, треба чесно визнати помилку, а не прикидатися, наче все чудово. Саме це правило – чесність перед самими собою – змушує нас так якісно працювати.

Дотримання цих цінностей дозволяє вирішувати більшість питань без моєї участі.

Налагодження процесу

Раніше я ненавидів робочий процес. Я вважав це чимсь нудним, наповненим нарадами й доповідями. Сьогодні я знаю, що простий, ненав’язливий процес – ключовий фактор успішного керування.

Я думав, що MetaLab не створена для процесу. Це творча робота, і всі знають, що в креативності нема місця одному-єдиному рецепту. Я просто зводив команду талановитих людей і клієнта і наказував їм домовитися. І все.

У нас були нерівномірні результати. Деякі проекти виходили просто неймовірними, а деякі настільки жахливими, що створювали ризик для нашого бізнесу й репутації.

Якби ми були пекарнею, то наймали б пекарів і наказали виготовляти пироги, без жодного рецепту. Кожен пиріг виходив би інакшим, але хорошим, бо наймали б талановитих пекарів.

Сьогодні наш процес простий: ми ставимо команді 5-10 запитань, на які вони мають відповісти після кожного етапу проекту перш ніж перейти до наступного.

Приміром, перед стартом проекту ми запитуємо:

• Які проблеми намагається вирішити клієнт?

• Як продукт вирішить цю проблему?

• Хто є цільовим клієнтом?

• Чим продукт відрізняється від інших подібних?

• Які принципи цієї роботи й основні цінності?

• З якими проблемами стикаються нинішні користувачі?

• Що користувачам подобається?

• Як ми дізнаємося, що досягли успіху?

Знаючи відповіді на ці запитання, команда має чітко окреслений простір для маневрів і може працювати автономно.

Відстеження результатів

Раніше я знав, що справи йдуть добре, якщо в кінці місяця у нас було більше грошей, ніж на початку. І не мав жодного бажання вивчати фінансові звіти.

На жаль, щойно компанія стає масштабною – як баланс на рахунку перестає бути очевидним показником успіху. Може, падає якість роботи, зникає корпоративна культура, клієнти лишаються незадоволеними, а працівники не мають достатньо завдань.

Раніше я бачив усі ці процеси, та коли компанія виросла – вони стали прихованими. Врешті люди місяцями не отримували роботи, дикі гроші йшли на ідіотські речі, а ми місяцями не мали прибутку.

Нині я маю 10 показників, по яких оцінюю поточну ситуацію:

• Чи достатньо роботи в людей?

• Чи достатньо буде роботи найближчим часом?

• Чи задоволені наші клієнти?

• Чи задоволені працівники?

• Скільки потенційних проектів є зараз?

• Скільки місяців ми можемо працювати без додаткових коштів?

• Скільки нам винні?

• Скільки ми винні?

• Чи вчасно з нами розраховуються?

• Чи заробляємо ми і чи ефективно працюємо?

Зробіть крок назад

Коли я заявив «взагалі-то я не трудоголік», моя дружина розреготалася і люб’язно нагадала, що я ніколи не припиняю думати про роботу. Тобто я не байдикую цілими днями. Я досі багато працюю та переживаю стрес. Різниця полягає в тому, що я працюю зі своїм бізнесом, а не в ньому, і зосереджуюся на тому, що роблю добре, а решту доручаю іншим.

Замість пекти пироги я пишу рецепти, і це дозволяє мені зосередитися на розвитку мого бізнесу, а не втриманні його на плаву. Щось дивовижне відбувається, коли ви раптом розумієте, що не мусите самостійно пекти всі пиріжки.

Ви можете спроектувати машину, цільовий результат, підключити потрібних людей і налаштовувати все це, поки результат не задовольнить вас. Ліниве керівництво – це не про лінощі. Це про витрачання часу на справді важливі речі й залишання іншого на команду. Це думка про бізнес як про машину, яку ви спроектували й оптимізували замість того, щоб перетворитися на зношений гвинтик всередині неї.