Ленивый гендиректор: эффективная модель управления от Эндрю Уилкинсона

Тренды
Управленческий старт, бизнес-тренинг, советы для предпринимателей, эффективная работа руководителя, эффективный менеджмент, ленивое лидерство, ленивое руководство, автономная команда, работа с командой

Каков идеальный руководитель? Требовательный трудоголик, замкнутый профи, экстравагантный гений? Идеальный руководитель, по сути, тот – кто добивается идеальных результатов в том, что ему поручено ли что он сам создал. Известно, что идеала не существует, но развиваться в его направлении стоит. Путеводителем на этом пути может стать комплекс онлайн-курсов «Управленческий старт». Бизнес-тренер Лилия Чакова специализируется на коучинге и консультировании управленцев, сама является основателем успешного ювелирного бизнеса и специалистом по международному проектному менеджменту. В первой части своего тренингового комплекса «Фундамент. Организация работы руководителя» она рассказывает о расстановке приоритетов, создании графика расходов и доходов, работе с целями и т. д. Вторая часть посвящена «Управленческим ловушкам», в которые попадают в той или иной степени большинство руководителей: ошибки на собеседовании, в установлении симпатий и антипатий, проведении совещаний. Третья часть «Оценка себя» – комплексные рекомендации по определению собственных сильных и слабых сторон, правильному подбору команды и управлению ею. 

О своем стиле эффективного руководства рассказал Эндрю Уилкинсон (Andrew Wilkinson), основатель MetaLab, Flow и Pixel Union. Секрет – в лени, заявляет Эндрю в статье «Ленивое управление» (Lazy Leadership). 

Я редко бываю в офисе, вижу свою команду дважды в неделю и позволяю другим людям принимать важные решения. Я ужасный гендиректор. Особенно ненавижу произносить речи, обсуждать точки зрения и проводить встречи, как все порядочные гендиректоры. Я вообще редко начинаю работать в первую половину дня.

В обычной терминологии, я ленивый. Вы подумали об этом, а я сказал. И тем не менее мне как-то удалось создать группу компаний с сотнями сотрудников и инвестировать в 30 других компаний. И это все сделал тот, кто предпочитает не вставать с постели до полудня.

Несколько лет назад я считал лень своей ахиллесовой пятой. Я наблюдал, как мои предприимчивые друзья упираются изо всех сил, тогда как я только что нанял людей для выполнения работы, которую терпеть не могу. Я чувствовал себя виноватым, будто кого-то обманывал. Но потом понял, что моя вроде бы лень – огромное преимущество.

Собрав множество идей тех, кто значительно умнее меня, я разработал систему «ленивого управления» и работаю по ней. Это не о том, как сидеть в гамаке или работать 4 часа в неделю из Коста-Рики. Это о том, как сделать шаг назад, довериться команде и стать наблюдателем, а не самым трудолюбивым участником в вашем бизнесе.

Ленивый способ

Предпринимательство – это просто умное название делегирования. Это непрерывный процесс удаления себя из повседневных рабочих задач и расширения прав и возможностей вашей команды, чтобы каждый мог делать то, что умеет лучше всего.

Я считал лень своей ахиллесовой пятой. Я наблюдал, как мои предприимчивые друзья упираются изо всех сил, тогда как я только что нанял людей для выполнения работы, которую терпеть не могу

Для начала вы оставляете босса и начинаете работу на себя. Затем нанимаете кого-то для выполнения работы, а сами занимаетесь высокими материями. Затем понимаете, что надо нанять больше людей, чтобы они выполняли больше работы. Потом – руководителей для управления этими большими группами людей. В конце концов вы можете нанять генерального директора и доверить ему всю компанию.

Когда я впервые попытался уступить моей команде руководство, я был шокирован. Компания выглядела как неуправляемый автомобиль, норовящий свалиться в канаву, пока кто-то – как правило, я – не остановит его в последний момент. Казалось, что без меня все разлетится вдребезги.

Но постепенно, несколько лет давая команде все больше пространства, я получил феноменальный результат. Когда я наконец решился выпустить руль, то понял, что компании работают эффективнее, чем я когда-то мог.

Проблемы делегирования

Некоторые предприниматели не могут преодолеть страх делегирования. Они нанимают помощников, но ждут от них тех же решений, которые принимали бы сами. Стоит человеку повести себя иначе, как предприниматель снова бросается в работу и берет все в свои руки. Наконец такие управленцы убедили себя, что лишь они способны удержать компанию на плаву и без их микроменеджмента начнется хаос.

Я знаю много таких людей. Они несчастны.

«Если ваш бизнес зависит от вас, вы не являетесь владельцем бизнеса – вы работаете на него. И это худшая в мире работа, потому что вы работаете на сумасшедшего» (Майкл Гербер, «Предпринимательский миф»)

Спросите себя: что случилось бы с вашей компанией, если бы вы пошли в 6-месячный отпуск? Если вам кажется, что она развалилась бы, – вы сделали себя важнее, чем должно быть. Вы работаете на ваш бизнес, а не владеете им. Эту машину следует перестроить.

Построение машины

Генри Форд не строил машины, он строил заводы. Работа настоящего лидера – создание механизма, который будет производить продукт. Гендиректоры часто забывают об этом и увязают в продажах, маркетинге, производстве, в результате не видят общую картину. Исключительный лидер строит компанию, которая будет функционировать без него.

Рэй Далио (Ray Dalio) делает это безупречно. Когда множество компаний сгорели в кризисе 2008 года, он стал только успешнее. Секрет его успеха в «инженерном подходе»: построение бизнеса как машины, которая должна приносить вполне прогнозируемые, нужные именно ему результаты.

Теперь я думаю о своих компаниях так же. Я определяю нужный мне результат и строю под него машину, подбираю под нее людей. Если я – часть машины, то анализирую свои черты и в случае необходимости заменяю себя тем, кто подходит лучше.

Исключительный лидер строит компанию, которая будет функционировать без него

Например, я терпеть не могу путешествовать. Это просто уничтожает меня. Много лет я принуждал себя к еженедельным деловым поездкам и ненавидел их, хотя и получал прибыль. Я говорил себе: возьми себя в руки, куча людей путешествуют и не ноют. В конце концов я просто выгорел, прекратил ездить вообще, а бизнес от этого пострадал.

Когда я подумал о бизнесе как машине, то понял: есть люди, которым нравится путешествовать по работе. Я дал им эту возможность, и бизнес развивался дальше – я больше не сдерживал его. Я делал то, что люблю, а они – то, что они любят.

Машина MetaLab

Расскажу, как работает машина моей компании MetaLab. Это цифровая продуктовая компания, мы разрабатываем программы и сервисы для лидеров рынка, а также инвестируем в стартапы.

Нужны несколько вещей для получения результата:

  • счастливые бывшие клиенты, чтобы создавать и поддерживать нашу репутацию;
  • интерес со стороны новых клиентов, чтобы платить нам за наши услуги;
  • талантливые дизайнеры и разработчики для создания продукта.

Исходя из этого, наша машина должна выглядеть так:

  • HR нанимает талантливых дизайнеров и разработчиков и создает им комфортные условия, поддерживает корпоративную культуру;
  • операционный менеджмент контролирует своевременное выполнение проектов;
  • клиентский отдел понимает и предугадывает потребности клиентов и убеждается, что мы превышаем их ожидания;
  • отдел бизнес-развития ищет крупные компании, которые будут покупать наши услуги;
  • финансовый отдел контролирует наши расходы, счета клиентов, а также анализирует результаты.

Раньше большинство этих функций было на мне. Я был ведущим дизайнером, HR и бизнесменом, три в одном. Да нет! Я же был и финдиректором, проджект-менеджером и рекрутером, – роли, ужасные в моем исполнении. Компания была хаотичной и неэффективной, и клиенты нередко оставляли нас.

Сегодня я трачу свое время только на то, что делаю хорошо и что никто другой не может сделать. Так, я изучаю наших клиентов и проверяю, отвечаем ли мы их потребностям. Чтобы построить машину, которая будет выходить на нужный результат, я должен понимать ключевые пожелания клиентов.

Я мог бы вообще не приходить в офис, и все работало бы. Я нанял суперталантливых людей, которые лучше меня в каждой ключевой роли в компании, а я могу сосредоточиться на важных вещах: наша культура, наш процесс и наши результаты.

Конечно, я контролирую события и в случае чего перехвачу руль. Но в основном я фокусируюсь на самой машине.

Формирование культуры

Когда мы начинали, нас было пятеро в комнате. Мы были друзьями, и наша культура частично сложилась естественным путем.

Теперь, когда почти 100 человек только в MetaLab, культура стала совсем другой. Оказалось, ее надо описывать, делиться историями и ценностями. Никогда бы не подумал, что буду делать это.

Во многих компаниях полагают, что культура – это брендированные подставки под пиво и одинаковые футболки. Но это не главное. Стоит ли нанять классного специалиста, если он непорядочный человек? Или отмахнуться от работы, потому что клиент выставил слишком сжатые сроки? Разрешить людям работать удаленно? Если есть четкий перечень ценностей, ответы на эти вопросы будут очевидны.

Вот наш список:

  • Работа не должна ощущаться как работа. Мы даем сотрудникам возможность работать, когда и как им заблагорассудится. Мы нанимаем умных людей, поручаем им серьезную работу и относимся к ним как к взрослым. Даже если они хотят начинать работать в 16:00, из кафе или поездки через Соединенные Штаты.
  • Акцент на качестве. Прежде чем отдать заказ, мы оцениваем: «Это лучшее, что мы можем сделать и гордиться этим?». Если ответ «нет», возвращаемся к работе. Мы не отдадим задание, если оно не совершенно, даже если это приведет к неприятному разговору.
  • Никакого сленга. Сленг разрушает компании. Он создан, чтобы один человек мог чувствовать себя выше, тогда как другой, не настолько крутой, только кивает головой. Мы используем простые термины, понятные всем, и именно так общаемся с клиентами. Наша работа говорит сама за себя, нет нужды в лишних понтах.
  • Никаких негодяев в компании. Это очевидно. Вход воспрещен карьеристам, агрессорам, скандалистам и лжецам. Мы работаем в атмосфере взаимного уважения, и когда сюда попадает кто-то «испорченный» – он должен уйти как можно раньше, пока не испортил все вокруг. И неважно, насколько он талантлив. Это касается не только нашей команды, но и наших клиентов.
  • Люди важнее прибыли. Деньги важны – они дают нам безопасность и уверенность в будущем. Но мы не будем ставить под угрозу качество нашей работы, чтобы стать несчастными в погоне за финансовой выгодой.
  • Будьте честными, а не совершенными. Мы все ошибаемся. Если это произошло, надо честно признать ошибку, а не притворяться, будто все замечательно. Именно это правило – честность перед самими собой – заставляет нас так качественно работать.

Простое соблюдение этих ценностей позволяет решать большинство вопросов без моего участия.

Налаживание процесса

Раньше я ненавидел рабочий процесс. Я считал его чем-то скучным, наполненным совещаниями и докладами. Сегодня я знаю, что простой, ненавязчивый процесс – ключевой фактор успешного управления.

Я думал, что MetaLab не создана для процесса. Это творческая работа, и все знают, что в креативности не место одному-единственном рецепту. Я просто сводил команду талантливых людей и клиента и приказывал им договориться. И все.

У нас были разные результаты. Некоторые проекты выходили просто невероятными, а некоторые настолько ужасными, что создавали риск для нашего бизнеса и репутации.

Если бы мы были пекарней, то нанимали бы пекарей и приказывали печь пироги, без всякого рецепта. Каждый пирог выходил бы другим, но хорошим, потому что нанимали бы талантливых пекарей.

Сегодня наш процесс прост: мы задаем команде 5-10 вопросов, на которые они должны ответить после каждого этапа проекта прежде чем перейти к следующему.

К примеру, перед стартом проекта мы спрашиваем:

  • Какие проблемы пытается решить клиент?
  • Как продукт решит эту проблему?
  • Кто является целевым клиентом?
  • Чем продукт отличается от других подобных?
  • Какие принципы этой работы и основные ценности?
  • С какими проблемами сталкиваются нынешние пользователи?
  • Что пользователям нравится?
  • Как мы узнаем, что достигли успеха?

Зная ответы на эти вопросы, команда получает четко очерченное пространство для маневров и может работать автономно.

Отслеживание результатов

Раньше я знал, что дела идут хорошо, если в конце месяца у нас было больше денег, чем в начале. И не имел никакого желания изучать финансовые отчеты.

Я просто сводил команду талантливых людей и клиента и приказывал им договориться. И все

К сожалению, когда компания становится масштабной, баланс на счете перестает быть очевидным показателем успеха. Может, падает качество работы, исчезает корпоративная культура, клиенты остаются недовольными, а сотрудники не получают достаточно заданий.

Раньше я видел все эти процессы, а когда компания выросла – они стали скрытыми. В результате люди сидели без работы, дикие деньги шли на идиотские вещи, а мы месяцами не имели прибыли.

Сейчас я оцениваю текущую ситуацию по 10 показателям:

  • Достаточно ли работы у людей?
  • Достаточно ли будет работы в ближайшее время?
  • Довольны ли наши клиенты?
  • Довольны ли сотрудники?
  • Сколько потенциальных проектов есть сейчас?
  • Сколько месяцев мы можем работать без дополнительных средств?
  • Сколько нам должны?
  • Сколько мы должны?
  • Вовремя ли с нами рассчитываются?
  • Зарабатываем ли мы и эффективно ли работаем?

Сделайте шаг назад

Когда я заявил «вообще-то я не трудоголик», моя жена расхохоталась и любезно напомнила, что я никогда не прекращаю думать о работе. То есть я не бездельничаю целыми днями. Я до сих пор много работаю и переживаю стресс. Разница заключается в том, что я работаю со своим бизнесом, а не в нем, и концентрируюсь на том, что делаю хорошо, а остальное поручаю другим.

Вместо печь пироги я пишу рецепты, и это позволяет мне сосредоточиться на развитии моего бизнеса, а не на удержании его на плаву. Нечто удивительное происходит, когда вы вдруг понимаете, что не обязаны самостоятельно печь все пирожки.

Вы можете спроектировать машину, целевой результат, подключить нужных людей и настраивать все это, пока результат не удовлетворит вас. Ленивое управление – это не про лень. Это о расходовании времени на действительно важные вещи и поручении остального команде. Это мнение о бизнесе как о машине, которую вы спроектировали и оптимизировали вместо того, чтобы превратиться в изношенный винтик внутри нее.