«Радикальна відвертість» – стратегія керівника від топ-менеджера Google

Лайфхаки

У критиці виявляється особиста відповідальність за своїх підлеглих

Корпоративна культура, радикальна відвертість, політика керівника в компанії, як поводитися з підлеглими, внутрішня культура компанії, як керувати командою, як керувати підлеглими, правила керування командою

Кім Скотт (Kim Scott) побудувала свою кар'єру за простою стратегією: створення вільних від порожнього базікання зон, де люди можуть комфортно працювати й поважати одне одного. Вона вперше випробувала цю стратегію у власному стартапі. Потім, на керівній позиції в Google, вона спостерігала створення середовища, у якому радість людей від роботи була майже фізично відчутною. Відвідуючи Університет Apple, Кім побачила, що Apple теж прагне створити умови, в яких люди можуть досягати найкращих у своїй кар’єрі результатів і їм подобається це робити. Згодом вона аналізувала різні компанії, на стадії зльоту чи падіння, стала консультантом Twitter, Shyp, Rolltape, Qualtrics і сформулювала отриманий досвід у кількох простих правилах для керівника, які допоможуть працівникам любити свою роботу і добре її виконувати. На конференції гендиректорів First Round Кім розповіла про ці правила. «Чи треба при цьому мати ресурси Google? – запитує вона. – Ні. На щастя, є деякі речі, які може робити кожен на будь-якому етапі, навіть до того, як компанія почне отримувати прибутки». 

Найважливіше для СЕО – зосередитися на керівництві. Кім Скотт правильний тип керівництва називає «радикальна відвертість».

Що таке радикальна відвертість

Кім розповіла про те, як презентувала в Google свій проект. Все минуло чудово, досягнуті результати високо оцінили, і Кім була задоволена собою. Її керівник Шеріл Сандберг запропонувала прогулятися і, повторивши всі компліменти, несподівано зауважила: «Ти часто кажеш м-м-м», – і запропонувала Кім пройти курси ораторської майстерності. Та спробувала відмахнутися, але Сандберг сказала прямо: «Ти виглядаєш абсолютно по-дурному, коли весь час хмикаєш».

Тим, кого з дитинства привчили мовчати і завжди бути ввічливими, ця критика може видатися різкою. Але керівник все зробила правильно, переконана Кім. Вона вдосконалила свої виступи на публіці й без особливих зусиль вирішила проблему, про яку без зауваження Шеріл навіть не здогадалася б.

Здавалося б, так просто: справедливо й відверто казати підлеглим про їхні недоліки. Але керівники роблять це дуже рідко.

Всі свої команди Кім навчає радикальної відвертості. Вона малює графік, у якому вертикальна лінія означає особисту зацікавленість («не начхати»), а горизонтальна – готовність давати зворотній зв’язок («задовбувати»). Радикальна відвертість розміщена у верхньому правому квадраті.

Однією з причиною зауваження Шеріл була небайдужість. Вона піклувалася про кожного в команді, і в постійному «задовбуванні» проявлялася її особиста відповідальність за своїх підлеглих. Піддавати людей пресингу, критикувати доволі неприємно, але щойно ви стали керівником – це вже ваша робота й обов’язок. Цінність людського судження полягає в його справедливості. Якщо ви бачите, що працівник помиляється, і можете компетентно це стверджувати, ви мусите сказати йому про помилку.

Обов’язкові елементи радикальної відвертості: невідкладність, простота і реальна користь. Якщо це похвала, її слід висловити публічно, якщо критика – особисто. Щоразу ви маєте говорити про вчинок чи проблему, без переходу на особистість. «Мій керівник не сказала, що я дура зі своїм м-м-м. Вона сказала, що через це я виглядаю по-дурному», – підкреслює Кім.

Альтернативні типи керівництва

Ви вже зрозуміли, що радикальна відвертість – не найлегший тип керівництва, і замислюєтеся, чи не можна обійтися без неї. Кім описала інші типи керівництва – решта квадратів у графіку.

Якщо ви готові критикувати, але без особистої зацікавленості – ви керівник з нижнього правого квадрату, жорстко агресивний. Ви просто «задовбуєте» підлеглих і змушуєте їх працювати в стресових умовах. Це погано, але краще, ніж повна байдужість.

Кім згадує одного з найнеприємніших менеджерів у своїй кар’єрі. Він починав у квадраті «Жорстка агресія» й не мав популярності в компанії. Йому порадили змінити ставлення, але не додати особистої зацікавленості, а зменшити потужність зворотної реакції, іншими словами – поводитися спокійніше. В результаті він потрапив до квадрату «Маніпулятивне лицемірство», найгіршого варіанту керівника. «Замість того, щоб особисто з’ясувати проблему, він відгороджувався від неї. Замість того, щоб розкричатися через помилку, як робив це раніше, він мовчав і тихцем плів інтриги, – розповіла Кім. – Приміром, він міг наказати підлеглому запитати по телефону в іншого, що він про нього думає. А сам підслуховував, що той відповість. Більшість із нас припинили робити подібне ще в школі».

Якщо ви готові критикувати, але без особистої зацікавленості – ви жорстко агресивний керівник 

На щастя, це рідкісний тип керівництва. Найпоширеніший – «Руйнівна емпатія». Кім Скотт сама певний час перебувала в цьому квадраті й описує цей час як найгірший у кар'єрі: «Мій підлеглий Боб був хорошою людиною і жахливим працівником. Щоразу, коли він переймався якістю своєї роботи й починав нервувати, я намагалася заспокоїти його і виявити поблажливість. Врешті це не йшло на користь йому і було несправедливо щодо інших працівників, які наполегливо і якісно працювали». 10 місяців Кім намагалася бути доброю до Боба, та врешті повідомила його про звільнення: «Все-таки не вийшло бути доброю аж настільки». Він обурився і справедливо запитав, чому за весь цей час вона не вказала йому на недоліки в роботі. Помилкою було й те, що Кім не створила таку корпоративну культуру, коли будь-то з працівників міг би звернути увагу на непрофесійність Боба. Надмірна м’якість керівника зашкодила всім.

Поради керівникам: як формувати радикальну відвертість

1. Заохочуйте зворотній зв’язок
Керівник має підштовхувати всіх до радикальної відвертості. Одне з найважливіших завдань – унеможливити інтриганство. Не слід дослухати до пліток і толерувати приховану травлю когось із працівників. Також не слід бути дипломатом і посередником між конфліктними сторонами. Цю помилку колись зробила Кім: «Намагаючись врегулювати проблему, я підтримувала ту отруйну атмосферу, якої намагалася уникнути».
Колеги, в яких виникло непорозуміння, мають його прямо проговорити, причому без участі керівника. І лише якщо не зможуть домовитися, слід звертатися до менеджера. Роль керівника в цій ситуації – не лише вислухати й ухвалити рішення, але й знайти компроміс. Якщо керівник не вирішуватиме конфлікти конструктивно, працівники припинять звертатися до нього і замовчуватимуть розбіжності, конкуруючи іншими методами. Замість радикальної відвертості ви отримаєте пасивно агресивну корпоративну культуру.

Одне з найважливіших завдань – унеможливити інтриганство

2. Дозволяйте критику на адресу керівника
Переконайтеся, що всі у вашій команді знають, що шефа можна критикувати. Якщо ви топ-менеджер і керуєте рядовими менеджерами, ви можете запросити їхніх підлеглих висловити критику стосовно безпосереднього керівника. Щоб зберегти субординацію, це можна робити у форматі спеціальних зборів, на яких власне керівник буде відсутнім. Для ефективності таких зборів потрібно, щоб менеджери про них знали, щоб їхні підлеглі не боялися наслідків, щоб метою було не підсиджування шефа, а вдосконалення процесу. Працівники можуть впадати у дріб’язковість, тому їхні зауваження слід лімітувати: приміром, кожен може назвати лише 2 речі, які їхньому керівникові варто змінити. Висновки зі зборів Кім пропонує передавати менеджеру особисто, не вказуючи автора того чи іншого зауваження. Стежити за його роботою над цими проблемами, контролювати зміни – завдання вже топ-менеджера.
«Ці зустрічі є одним зі способів уникнути ситуації, коли події в компанії на нижчих рівнях опиняються поза вашою увагою, – пояснює Кім. – Згодом, коли проблема проявляється, ви дивуєтеся: "Чому я не знаю про це?". Отже, щоб знати, треба проводити подібні збори й таким чином допомагати і менеджерам, і їхнім підлеглим».

3. Одягніть кисневу маску спочатку на себе
Цю пораду ви щоразу чуєте на борту літака. І це хороша порада. Суворі вимоги, які ви висуваєте до інших, стосуються вас у першу чергу. Кім для ілюстрації розповіла про свою звичку бігати щоранку. Одного разу почалася гроза, і спокуса пропустити пробіжку була великою. Але Кім зашнурувала кросівки та вийшла на вулицю. Навколо озера, де зазвичай бігають десятки людей, не було нікого, крім Кім і ще однієї людини. Наблизившись, вона зрозуміла, що це її партнер, співзасновник компанії. «Щоб вимагати від інших правильних вчинків, ми самі маємо вчиняти правильно», – підсумовує Кім.