Ким Скотт (Kim Scott) строила свою карьеру по простой стратегии: создание свободных от дурацкой болтовни зон, где люди могут комфортно работать и уважать друг друга. Она впервые применила эту стратегию в собственном стартапе. Затем, на руководящей позиции в Google, она наблюдала создание среды, в которой радость людей от работы была просто физически ощутимой. Посещая Университет Apple, Ким увидела, что Apple тоже стремится создать условия, в которых люди достигают лучших в своей карьере результатов и им нравится это делать. Впоследствии она анализировала различные компании, на стадии взлета или падения, стала консультантом Twitter, Shyp, Rolltape, Qualtrics и сформулировала полученный опыт в нескольких простых правилах для руководителя, которые помогут сотрудникам любить свою работу и хорошо ее выполнять. На конференции гендиректоров First Round Ким рассказала об этих правилах. «Надо ли при этом обладать ресурсами Google? – спрашивает она. – Нет. К счастью, есть некоторые вещи, которые может делать каждый на любом этапе, еще до того, как компания начнет получать прибыль».

Самое важное для СЕО – сосредоточиться на руководстве. Ким Скотт называет правильный тип руководства «радикальной прямотой».

Что такое радикальная прямота

Ким рассказала о том, как представила в Google свой проект. Все прошло замечательно, достигнутые результаты высоко оценили, и Ким была довольна собой. Ее руководитель Шерил Сандберг предложила прогуляться и, повторив все комплименты, неожиданно заметила: «Ты часто говоришь м-м-м», – и предложила Ким пройти курсы ораторского мастерства. Та попыталась отмахнуться, но Сандберг сказала прямо: «Ты выглядишь глупо, когда все время мычишь».

Тем, кого с детства приучили молчать и всегда быть вежливыми, эта критика может показаться резкой. Но руководитель все сделала правильно, убеждена Ким. Она усовершенствовала свои выступления на публике и без особых усилий решила проблему, о которой без замечания Шерил даже не догадалась бы.

Казалось бы, так просто: справедливо и откровенно говорить подчиненным об их недостатках. Но руководители делают это очень редко.

Все свои команды Ким обучает радикальной прямоте. Она рисует график, в котором вертикальная линия означает личную заинтересованность («не наплевать»), а горизонтальная – готовность давать обратную связь («задалбывать»). Радикальная прямота размещена в верхнем правом квадрате.

Одной из причин замечания Шерил было неравнодушие. Она заботилась о каждом в команде, и в постоянном «задалбывании» проявлялась ее личная ответственность за своих подчиненных. Подвергать людей прессингу, критиковать довольно неприятно, но как только вы стали руководителем – это уже ваша работа и долг. Ценность человеческого суждения заключается в его справедливости. Если вы видите, что сотрудник ошибается, и можете компетентно это утверждать, вы должны сказать ему об ошибке.

Обязательные элементы радикальной прямоты: неотложность, простота и реальная польза. Если это похвала, ее следует выразить публично, если критика – лично. Каждый раз вы должны говорить о поступке или проблемеу, без перехода на личности. «Мой руководитель не сказала, что я глупая со своим м-м-м. Она сказала, что из-за этого я выгляжу глупо», – подчеркивает Ким.

Альтернативные типы руководства

Вы уже поняли, что радикальная прямота – не самый легкий тип руководства, и задумываетесь, нельзя ли обойтись без нее. Ким описала другие типы управления – остальные квадраты в графике.

Если вы готовы критиковать, но без личной заинтересованности – вы руководитель из нижнего правого квадрата, жестко агрессивный. Вы просто «задалбываете» подчиненных и заставляете их работать в стрессовых условиях. Это плохо, но лучше, чем полное равнодушие.

Ким вспоминает одного из самых неприятных менеджеров в своей карьере. Он начинал в квадрате «Жесткая агрессия» и не был популярен в компании. Ему посоветовали изменить отношение, но не добавить личной заинтересованности, а уменьшить мощность обратной реакции, то есть – вести себя спокойнее. В результате он попал в квадрат «Манипулятивное лицемерие», худший вариант руководителя. «Вместо того чтобы лично выяснить проблему, он отгораживался от нее. Вместо того чтобы раскричаться из-за ошибки, как делал это раньше, он молчал и потихоньку плел интриги, – рассказала Ким. – Например, он мог приказать подчиненному спросить по телефону у другого, что он о нем думает. А сам подслушивал, что тот ответит. Большинство из нас перестали делать подобные вещи еще в школе».

К счастью, это редкий тип руководства. Самый распространенный – «Разрушительная эмпатия». Ким Скотт сама когда-то находилась в этом квадрате и описывает это время как худшее в карьере: «Мой подчиненный Боб был хорошим человеком и ужасным сотрудником. Всякий раз, когда он переживал из-за качества своей работы и начинал нервничать, я пыталась успокоить его и проявить снисходительность. В результате это не шло на пользу ему и было несправедливо по отношению к другим сотрудникам, которые упорно и качественно работали». 10 месяцев Ким пыталась быть хорошей по отношению к Бобу, но однажды сообщила ему об увольнении: «Все-таки не получилось быть настолько хорошей». Он возмутился и справедливо спросил, почему за все это время она не указала ему на недостатки в работе. Ошибкой было и то, что Ким не создала такую ??корпоративную культуру, когда кто-то из сотрудников мог бы обратить внимание на непрофессионализм Боба. Чрезмерная мягкость руководителя помешала всем.

Советы руководителям о развитии радикальной прямоты

1. Поощряйте обратную связь

Руководитель должен подталкивать всех к радикальной прямоте. Одна из важнейших задач – сделать невозможным интриганство. Не следует прислушиваться к сплетням и допускать подспудную травлю одного из сотрудников. Также не следует быть дипломатом и посредником между конфликтными сторонами. Эту ошибку когда-то сделала Ким: «Пытаясь урегулировать проблему, я подпитывала ту ядовитую атмосферу, которой пыталась избежать».

Коллеги, у которых возникло недоразумение, должны его прямо проговорить, причем без участия руководителя. И только если не смогут договориться, следует обращаться к менеджеру. Роль руководителя в этой ситуации – не только выслушать и принять решение, но и найти компромисс. Если руководитель не будет решать конфликты конструктивно, сотрудники перестанут обращаться к нему и станут замалчивать разногласия, конкурируя другими методами. Вместо радикальной прямоты вы получите пассивно агрессивную корпоративную культуру.

2. Позволяйте критику в адрес руководителя

Убедитесь, что все в вашей команде знают, что шефа можно критиковать. Если вы топ-менеджер и управляете рядовыми менеджерами, вы можете предложить их подчиненным выразить критику относительно непосредственного руководителя. Чтобы сохранить субординацию, это можно делать в формате специальных собраний, на которых собственно руководитель будет отсутствовать. Для эффективности таких собраний нужно, чтобы менеджеры о них знали, чтобы их подчиненные не боялись последствий, чтобы целью было не подсиживание шефа, а совершенствование процесса. Сотрудники могут ударяться в мелочи, поэтому их замечания следует лимитировать: например, каждый может назвать только 2 вещи, которые их руководителю следует изменить. Выводы из собрания Ким предлагает передавать менеджеру лично, без указания автора того или иного замечания. Следить за его работой над этими проблемами, контролировать изменения – задача уже топ-менеджера.

«Эти встречи являются одним из способов избежать ситуации, когда события в компании на низших уровнях оказываются вне вашего внимания, – объясняет Ким. – Впоследствии, когда проблема проявляется, вы удивляетесь: «Почему я не знаю об этом?». Итак, чтобы знать, надо проводить подобные собрания и таким образом помогать и менеджерам, и их подчиненным».

3. Наденьте кислородную маску сначала на себя

Этот совет вы каждый раз слышите на борту самолета. И это хороший совет. Строгие требования, которые вы предъявляете к другим, касаются вас в первую очередь. Ким для иллюстрации рассказала о своей привычке бегать каждое утро. Однажды началась гроза, и соблазн пропустить пробежку был очень велик. Но Ким зашнуровала кроссовки и вышла на улицу. Возле озера, где обычно бегают десятки людей, не было никого, кроме Ким и еще одного человека. Приблизившись, она поняла, что это ее партнер, соучредитель компании. «Чтобы требовать от других правильных поступков, мы сами должны действовать правильно», – заключает Ким.